Caso de empresa confiable: Accor Brasil, El papel de los gestores (V)

El papel de los gerentes de hotel es un buen ejemplo de cómo la confianza va más allá de las relaciones profesionales en la empresa, puesto que están directamente en contacto tanto con la dirección como con los colaboradores operacionales.

Como todos los gestores del grupo, el gerente del hotel tiene el llamado ‘contrato de gestión’, en el que se definen sus prioridades y los objetivos a alcanzar en relación con people, service y profit. Se trata de un instrumento que permite al gestor establecer con exactitud qué se espera de él, los criterios con los que será evaluado y lo que puede y debe hacer. Con las pautas de este contrato y dotado de gran autonomía por su dirección, el gerente actúa como si fuera el propietario de su negocio. ‘Goza de la confianza de la empresa, tiene criterios y reglas a seguir, de modo que no es necesario que nadie lo vigile ni lo controle para que todo salga bien’, explica Sálvio Cristófaro. Según él, a la dirección de la empresa le basta hacer un seguimiento de los indicadores del presupuesto, de los gastos y resultados, de la satisfacción de los clientes y de los colaboradores para saber si el gerente está cuidando bien su hotel.

‘Tenemos total libertad para tomar decisiones‘, confirma Carlos Alberto de Almeida, gerente del Novotel Center Norte, en São Paulo. Comenta que la confianza que la empresa deposita en los colaboradores fue algo que notó tan pronto como entró a formar parte del grupo, en 1987, algo que hace diferente a Accor. ‘La confianza está presente en la manera DE HACER NEGOCIO AQUÍ. En las otras empresas en que trabajé antes de llegar aquí comprobé que la valoración de los profesionales se hacía sobre todo a partir de los resultados que presentaban. Aquí no sólo es el resultado lo que cuenta, también cuenta la confianza: cuanta más confianza tengan las personas en ti, más creces. Es una empresa de cultura humanista, que valora el carácter.’

Almeida se muestra muy satisfecho con la autonomía que tiene para tomar decisiones. Su nivel de aprobación de gastos es bastante alto, lo suficiente para hacer todo lo necesario para que el hotel funcione bien. ‘Paso meses sin ir a la sede administrativa porque no hay nada que tratar con ellos. Cuando tengo que hacer una inversión lo resuelvo todo por teléfono con mis superiores. Dicen que si yo considero que la inversión será buena para la empresa, con eso les basta. Al fin y al cabo saben que no haré gastos a la ligera ni nada que ponga en riesgo a la marca. Ellos confían.’

La misma relación de confianza que la dirección tiene con él, procura cultivarla Almeida con su equipo. ‘Para mí la confianza es uno de los valores fundamentales de la relación humana; en principio quiero confiar y ofrezco espacio para la confianza.’ La claridad es uno de sus rasgos de comportamiento más característicos, no en vano se lo conoce por decir la verdad, por decir lo que debe decirse, ‘sea agradable o desagradable’. Por otra parte, demuestra que también sabe recibir feedback y mantiene la puerta de su despacho abierta para quien quiera hablar con él. Más de una vez este gerente ha oído decir a sus colaboradores que él ‘vende confianza’ por decir lo que piensa.

‘Como gestor procuro asimismo ser justo y coherente, porque estas cualidades van de la mano de la confianza’, asegura. Para dar un ejemplo de cómo funciona este concepto en el día a día, explica lo que ocurrió en cierta ocasión cuando decidió contratar a un nuevo chef para la cocina. Aquella decisión no gustó demasiado a algunos colaboradores que deseaban el cargo, y que empezaron a propagar rumores por los pasillos. Tan pronto se enteró de lo que sucedía, Almeida reunió al equipo y explicó que si había contratado a alguien de fuera era porque ninguno de los allí estaban reunía todavía los requisitos del puesto. ‘Les expliqué uno por uno cuáles era esos requisitos, les mostré el currículo del chef seleccionado y les dije que si alguno tenía una cualificación a la altura de lo exigido, asumiría mi error y rectificaría.’ De hecho, nadie cumplía los requisitos. Más tarde, los colaboradores descontentos fueron a ver al gerente para disculparse, se superó el problema y no hubo resentimientos.

Otro comportamiento que Almeida considera importante para crear confianza es cumplir la palabra dada. ‘Si yo prometo algo, importuno a todo el mundo, incluso a mí mismo, para cumplirlo’, dice, recordando el caso de un colaborador que fue a verlo hace varios años para explicarle, con mucho pesar, que estaba infectado por el virus del sida. Ocurrió a principios de la década de 1990, cuando había muchos prejuicios contra esta enfermedad y el gobierno brasileño todavía no tenía una política pública de asistencia a los seropositivos del VIH. Ni siquiera la familia del colaborador conocía su situación. ‘Estaba muy preocupado porque el seguro médico no costeaba el tratamiento del sida y él no podía permitírselo con el salario de un encargado de la limpieza. Quise tranquilizarlo y le dije que como gerente de hotel asumía el compromiso de darle la asistencia médica adecuada.’ La unidad de Almeida costeó durante algún tiempo las consultas médicas y los fármacos para este empleado, algo que no estaba previsto en las políticas de la empresa. ‘Está claro que hice lo que hice con criterio, dentro de ciertos límites. No interné al colaborador en un hospital de lujo, lo que hice fue contratar a un médico para que le hiciera el seguimiento. El gasto mensual equivaldría hoy a un salario mínimo. Mis superiores cuestionaron mi decisión, pero presenté mis alegaciones y me reafirmé en mi decisión.’

El gerente no tiene duda de que una relación de confianza se traduce en un buen clima de trabajo y, en consecuencia, en un alto rendimiento de las personas y de la empresa. En su hotel, el índice de satisfacción de los trabajadores es del 93 por ciento, y el de los clientes, por encima del 90 por ciento. ‘Los clientes comentan que se los atiende bien, que los empleados son atentos y agradables. Los huéspedes asiduos crean un lazo afectivo con el hotel, dicen que se sienten como en casa’, cuenta Almeida. ‘Y el mérito no es sólo mío, porque el gestor es como un árbitro que orienta el trabajo. Cuento con un equipo que juega el mismo juego y tiene los mismos valores’.

(fragmento del Capítulo 4 del libro ‘Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘ de Gasalla y Leila Navarro)

Continuará…