Variables organizacionales de la Gestión por Confianza

Para que el modelo de Gestión por Confianza funcione no bastará con que las personas desarrollen las variables individuales si las organizaciones no hacen la parte que les corresponde. Ellas también tienen que evolucionar y crear las condiciones para que se instalen una cultura y un clima de confianza tanto interna como externamente. En este sentido, estoy trabajando con cuatro variables organizacionales: estrategia, políticas, procesos/procedimientos y cultura. A diferencia de las variables individuales, que de alguna manera son independientes entre sí, las organizacionales están profundamente interrelacionadas, de modo que debe darse un equilibrio entre ellas. En otras palabras, es preciso que haya una coherencia total entre los factores organizacionales.

Supongamos que la estrategia de una empresa sea abrir nuevos mercados por medio de la internacionalización. Para hacerlo, será necesario que las personas trabajen bien en equipo y sepan convivir con la diversidad de idiomas, culturas y costumbres de los países en los que se quiera instalar. En este caso, por ejemplo, sus políticas deben incentivar el trabajo en grupo y premiar los resultados obtenidos por los equipos, y no sólo los individuales. Asimismo, los procesos/procedimientos deben facilitar el trabajo conjunto de diversos departamentos y sectores, integrándolos horizontal o transversalmente. La cultura organizacional, por su parte, debe proporcionar una forma de trabajo que impulse la colaboración entre las personas y la vivencia de la diversidad.

Esto parece sencillo y obvio, pero no es así, y en muchas empresas he comprobado una flagrante contradicción entre estos factores. Son organizaciones, por ejemplo, que hablan de la importancia del trabajo en equipo, pero que mantienen procesos y procedimientos de tendencias verticales que hacen inviable la integración de personas de distintos sectores en torno a objetivos comunes; que tienen como estrategia cambiar su actuación para centrarse en el cliente en lugar de en el producto, pero cuya cultura sólo considera como cliente aquel que compra el producto y olvida por ejemplo a aquellos que están en proceso. Que optan por la innovación como diferencial estratégico, pero cuyas políticas internas inhiben la expresión de ideas y manifestaciones creativas de los empleados….

Estas contradicciones son percibidas con facilidad por las personas e invalidan las intenciones de la empresa de crear un ambiente de confianza. Si consideramos que la coherencia entre el discurso y la práctica es una variable crítica para la credibilidad de una persona y tenemos en cuenta que la empresa es un organismo, una entidad con vida propia, resulta evidente lo importante que es alinear estrategia, políticas, procesos/procedimientos y cultura para sustentar la confianza.

Hay que tener presente también que esta alineación es dinámica y tiene que ser trabajada continuamente, pues en el mundo globalizado son frecuentes los cambios de estrategia, y una vez cambiada la estrategia es preciso revisar todo lo demás.

(fragmento del Capítulo 3 del libro ‘Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘ de Gasalla y Leila Navarro)

Continuará…