Desconfianza desde la selección

En este mundo de desconfianza, una de las mayores preocupaciones de la empresa es la existencia de fraudes internos. En un estudio realizado por KPMG con mil organizaciones en 2004, el 74 por ciento de los encuestados afirmaba que las actuaciones de mala fe de los trabajadores pueden convertirse en uno de los mayores problemas de la empresa. Y una de las formas de atajar ‘el mal por la raíz’ podría ser hacer los procesos de reclutamiento y selección mucho más exigentes e intentar detectar en ellos cuáles pueden ser los candidatos confiables.

Una muestra significativa de esto que estamos diciendo la encontré en una Web en la cual aparecía la realización de un seminario llamado ‘Cómo contratar profesionales de confianza’. Me llamó la atención y decidí leer la entrevista que se hacía al facilitador de tal seminario, que se trataba de un psicólogo israelí que había sido en el pasado comandante de tanques del ejército de su país. Según él, el objetivo del seminario era entrenar a los participantes a percibir, en el momento de la entrevista con el candidato, indicadores de algo errado y oscuro en su vida, contradicciones, señales de nerviosismo, tensión o ansiedad que automáticamente le convertiría en sospechoso. Se trataba de aplicar tácticas de guerra (más caliente que fría) al mundo de la empresa.

Seguramente este psicólogo no recordaba la ley de la reciprocidad, según la cual al dar desconfianza, recibes desconfianza. Las organizaciones se preocupan por las acciones malintencionadas de sus trabajadores y, para protegerse, desconfían de ellos desde el primer momento. Es lo que tradicionalmente sucedía (ahora está cambiando, seguramente debido a la escasez de talento) en las entrevistas de selección, que más que entrevistas-diálogos parecían interrogatorios en los que el seleccionador adoptaba a veces una postura más inquisidora que otra cosa. Se creaba una distancia muy grande y el entrevistado procuraba ir preparado para ‘aguantar el envite’, estudiando posibles preguntas y convenientes respuestas. Cuanto más se consideraba en una posición de desventaja, más se empeñaba en presentar una imagen maravillosa que poco tenía que ver con su forma de ser y conocer. Tenía que representar un papel bajo el raciocinio de que ‘lo importante es superar el proceso, después ya veremos cómo quedan las cosas’.

Al no crear un espacio de confianza no es fácil detectar al verdadero candidato. Este se pondrá a la defensiva y si además es una persona con talento se producirá una desconfianza en él respecto a la empresa en la que trata de entrar a trabajar. Pero es que la necesidad existe por ambas partes, así que la empresa también tendrá que vender sus atractivos y comprobar si en la demanda de una y otra parte se puede producir un alineamiento, una sintonía. Los procesos de selección basados en la premisa de la desconfianza crean una espiral de desconfianza en la que cada parte trata de obtener ventaja sobre la otra. Esta forma de proceder no va a traer, sin duda, ningún beneficio ni para la empresa ni para el profesional, pues la realidad, al aparecer poco tiempo después en el día a día, va a mostrar descaradamente que una o ambas partes se han equivocado. Ofrecieron lo que realmente no podían dar. Se convierte, pues, en un gran teatro en el que cada uno representa un papel alejado de sus verdaderos yos.

(fragmento del Capítulo 2 del libro ‘Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘, de José María Gasalla)

Continuará…