Desconfianza desde la selección
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En las organizaciones es muy común encontrar personas poco eficientes, incompetentes, ‘pesos muertos’ que se mantienen porque tienen la protección de alguien de ‘arriba’. El tiempo pasa, ocurren crisis y los consiguientes ‘cortes de personal’, y profesionales competentes son despedidos y, sin embargo, aquellos ‘protegidos’ continúan firmes en su lugar (no me atrevo ni a calificarlo como ‘lugar de trabajo’).
Este es otro fenómeno ligado a la falta de confianza, aunque a primera vista no lo parezca. Lo que ocurre es que los líderes, por los motivos explicados anteriormente, se encierran en sus ‘reinos de taifas’ y evitan crear relaciones de confianza con los demás. Pero como el ser humano no puede vivir completamente aislado, esos líderes eligen ‘a dedo’ unas ciertas ‘personas de confianza’ a quienes exigen lealtad a cambio de protección (el intercambio me recuerda al que realiza ‘la Camorra‘).
La ‘persona de confianza’ no necesita ser eficiente. Basta con que sea fiel, sumisa y obediente. No actúa con sus propios criterios, sino con los de su protector, amo o patrón y hace a pie juntillas lo que aquél sugiere (o más bien exige). El protector, utilizando procedimientos paternalistas, intentará que ‘el protegido’ cada vez sea más dependiente. En realidad, procura dominarle por el miedo, el miedo al sentir o pensar que si no hace lo que «el amo» dice, su protección desaparecerá y todo estará perdido. Existen situaciones en las que la relación de poder se invierte: se da fundamentalmente cuando la denominada ‘persona de confianza’ posee informaciones comprometedoras para su protector, cosa que debilita enormemente la posición dominante, la cual trata de agradar a la otra parte y, en caso de separación, no duda en ‘llenarle los bolsillos’ como mal menor (que no, por supuesto, por cariño).
En cualquier situación de fusión entre dos empresas ya se sabe que un porcentaje significativo de directivos pierde su posición, ya que aparecen duplicidades, solapamientos o unidades que no se quieren mantener en la nueva organización. En estos casos, se produce un movimiento intenso, un buscar cada uno el situarse adecuadamente, sobrevivir, un acercarse de alguna manera a aquellas personas que parece (no siempre se acierta) tienen el poder para transformar y hacer viable la nueva organización. Se pretende inspirar confianza a esos ‘decisores’, aunque sea a través de mucho ‘pasillo o café’, mucha política interna, mucho activar el networking. Es una cuestión a pensar: ¿cuál es el coste de la política interna de las organizaciones?, ¿cuánto tiempo dedican los directivos a establecer alianzas y relaciones de interés?, ¿cuánto tiempo pasan en corrillos, cafés, comidas o golf?
(fragmento del Capítulo 2 del libro ‘Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘, de José María Gasalla)
Continuará…
