Variables individuales de la confianza: las 10 ‘ces’

¿Cuáles son los comportamientos a partir de los cuales una persona crea y conserva una imagen de credibilidad ante los demás? A partir de esta pregunta pude identificar las variables individuales de la confianza, que llamé las 10 ‘ces’, ya que coincidió que todas empezaban por esta letra. Inicialmente mi modelo trataba sólo las variables competencia profesional, claridad, consistencia, cumplimiento, compromiso y coherencia. Pero más adelante añadí también la confidencialidad, la complicidad, la conciencia y la correspondencia, y creo que con este conjunto de atributos será posible caracterizar de manera bastante global la conducta de una persona confiable.

La Gestión por Confianza (GpC) funciona como un modelo de gestión por competencias, en el cual la confianza aparece como un metavalor que se explica a partir de las 10 competencias las (10 ‘ces’).

1. Competencia profesional. Defino como competencia profesional la capacidad de una persona para desempeñar una actividad de la manera apropiada, obteniendo los resultados esperados. Constatar que alguien tiene pleno dominio técnico de su trabajo inspira confianza; tanto es así que cuando necesitamos un médico para que nos trate, un peluquero para que nos corte el pelo o un albañil para hacer una reforma en nuestra casa, escogemos aquél que tiene buenas referencias, que nos ha sido recomendado por otros por su competencia, pues de lo contrario no tendríamos confianza para contratar el servicio de ese profesional.

La competencia es la única variable individual técnica de la GpC, ya que todas las demás son comportamentales/actitudinales. Destaco este detalle porque los profesionales en general están preocupados por desarrollar su competencia profesional y hacen cursos complementarios para desarrollar sus capacidades técnicas. Desgraciadamente eso no basta para inspirar confianza. Diferentes investigaciones nos señalan que se sigue contratando en gran medida por las capacidades técnicas y despidiendo por la falta de competencias emocionales/actitudinales.

2. Claridad. Mi concepto de claridad tiene que ver con la determinación de decir la verdad. Algo que no siempre ocurre con muchas personas, que tienden a mentir o a omitir la verdad o por miedo (generalmente a perder algo) o para no dejar al descubierto sus fallos, errores y debilidades, los aspectos de sí de los que no se enorgullecen y que no desean que los demás conozcan. En las organizaciones, la falta de claridad también está relacionada con la ocultación de informaciones, pues disponer de información es una forma de ejercer poder.

Hay quien relaciona la claridad con la transparencia, un concepto muy conocido y difundido, pero para mí hay diferencias entre los dos términos. Considero la transparencia total una utopía, pues el ser humano necesita un círculo de intimidad consigo mismo, ‘secretos’ que no desea compartir con los demás: pensamientos, sentimientos, opiniones, vivencias. Nada le impide guardarse para sí los temas más íntimos y mantener un compromiso de decir la verdad en los asuntos que tienen que ver con la realidad exterior y las demás personas.

Si queremos crear confianza tenemos que ser más diáfanos y auténticos, procurar que las cosas aparezcan claras, sin oscurantismos, sin esconder razones ni motivos. Es importante cultivar la actitud de decir la verdad y expresar con sinceridad las expectativas que tenemos en relación con otras personas. En las relaciones modeladas por la claridad, no se oculta información, la comunicación fluye bien en los dos sentidos y se transmiten mensajes concretos. Esto exige valentía y coraje, dos aspectos que raramente encontramos en las organizaciones.

Me parece fundamental el dejar claro a los colaboradores qué se espera de ellos y permitir que despejen cualquier duda al respecto. No siempre se hace.

3. Consistencia. Es la estabilidad de opinión o comportamiento a lo largo del tiempo, característica de la persona cuyas actitudes están alineadas con un historial de conductas pasadas basadas en unos valores. La consistencia es lo opuesto a la imprevisibilidad, que es un serio obstáculo a la confianza. Es cierto que a lo largo del tiempo cambiamos muchas cosas, y la llave de la consistencia está en mantener los valores que proporcionan y reflejan nuestra identidad.

En ciertos aspectos todos cambiamos con el transcurso de los años y con las experiencias que vamos viviendo. A pesar de ello, las personas presentan una constante de comportamientos que está unida a sus valores y principios. Si estudiamos la trayectoria profesional de una persona y su historial de vida, percibiremos la clase de actitudes que toma y su modo de comportamiento en determinadas situaciones especialmente las críticas. Alguien que siempre respetó los plazos establecidos para terminar su trabajo y que cumple sus obligaciones según lo esperado, por ejemplo, tiende a hacer siempre lo mismo, es consistente con su historial de persona responsable. Alguien que corrió riesgos y se enfrentó a otros para defender sus ideas difícilmente ocultará lo que piensa o mentirá, siendo consistente con su historial de persona íntegra.

Las personas consistentes no se dejan llevar tan fácilmente por las modas o las conveniencias temporales y distinguen claramente lo importante de lo superfluo.

4. Cumplimiento de la palabra dada. Si percibimos que una persona se esfuerza por cumplir las promesas que hace, seremos más propensos a confiar en ella. Lo contrario también es cierto: quien hace promesas y no las cumple se gana la desconfianza de los demás.

Somos capaces de comprender que alguien no haga honor a la palabra dada si existiera un poderoso motivo para que así fuera, pero si ese incumplimiento se da con cierta frecuencia, esa persona pierde la credibilidad. También suele ocurrir, cuando la promesa es importante, que se cree una gran expectativa y que su incumplimiento genere una gran decepción y, en consecuencia, una pérdida inmediata de confianza. Un jefe que promete un ascenso y no cumple la palabra dada pierde la credibilidad ante el empleado.

Todas estas posibilidades nos llevan a recomendar cautela con las promesas que se hacen. Es mejor que te conozcan como alguien que promete poco, aunque no hagas mucho, que te conozcan como alguien que promete mucho y hace poco.

5. Compromiso. Una persona comprometida asume una obligación o tarea ajena como si fuera propia. En las organizaciones, se trata de la capacidad de desempeñar un trabajo con la misma seriedad y empeño con que realizaría algo personal. Para definir esta situación los estadounidenses utilizan la palabra engagement, que recuerda la palabra engarce o unión estrecha y no en vano significa también compromiso y se utiliza en relación con el noviazgo. El compromiso es un poderoso atributo para crear confianza, pues es una demostración de que se está verdaderamente implicado con un propósito o en una tarea que se comparte con otras personas.

En muchos países desarrollados se aprecia en la actualidad una disminución del nivel de compromiso de los jóvenes en sus relaciones sociales y empresariales. Cuando se encuentran ante una adversidad, rompen el compromiso y listo, se libran del problema, y es algo que se da tanto en el ámbito de lo personal como en el profesional. Es como si dijeran: ‘Me comprometo con esto hoy; mañana ya veremos’. Como el compromiso significa un equilibrio a medio o largo plazo con un sistema o una persona, resulta muy difícil confiar en quien actúa así. Esto no significa que los jóvenes no sean capaces de comprometerse: en realidad, lo que observamos es que sí se comprometen, aunque más con proyectos y personas que confíen en ellos que con una empresa o una institución. Los jóvenes se comprometen —y lo constato cada día en mi convivencia con ellos en la universidad— cuando los valores de la empresa coinciden con los suyos. Aunque incorporen algunos valores profesionales de sus padres, como responsabilidad y seriedad, no están dispuestos a dar prioridad máxima al trabajo, con jornadas de diez o doce horas diarias, como hacían sus padres. Los jóvenes buscan más autonomía e iniciativa y evitan valores como sumisión, obediencia, uniformidad o disponibilidad. De modo que se hace necesaria una revisión de la escala de valores de las empresas, no sólo porque deben atraer ‘nuevos profesionales’, sino también porque el mundo alrededor evoluciona.

6. Coherencia. Se trata de la coincidencia entre lo que la persona dice que los demás deben hacer y lo que ella misma hace, un elemento crítico para crear confianza. Veo a muchos líderes de organizaciones que hacen discursos maravillosos y altamente motivadores y que, al día siguiente, adoptan actitudes que son contrarias a lo que decían. Ocurre que la gente, por lo general, es mucho más sensible al buen ejemplo de una actitud positiva que a las hermosas palabras de un discurso, y si no hay coherencia entre una cosa y otra se pierde la confianza.

Lo que ocurre muchas veces es que en el momento del discurso el deseo de ser consecuente con él es sincero. No obstante, el deseo no siempre tiene un fiel reflejo en la realidad porque no siempre se dispone de los recursos necesarios para realizarlo o del coraje suficiente. De modo que es mejor no hacer discursos cuando no hay garantía de que se dispondrá de recursos o de la determinación necesaria. También suele darse que la gente no calcula el alcance de lo que dice. Tal vez se piense que las palabras se las lleva el viento y no se tiene en cuenta hasta qué punto son significativas para quien las escucha. Hay incluso quien habla por hablar, sin preocuparse por la influencia que lo dicho tendrá para los demás y el perjuicio que supone para su credibilidad.

Con frecuencia, la falta de coherencia transmite el mensaje de que aquello que una persona recomienda o dicta para otros no vale para ella. Si un padre le dice a su hijo que no fume porque el tabaco es perjudicial para la salud y, sin embargo, él fuma, el hijo no lo tomará en serio. Se crea así la idea de que cada cual hace lo que le conviene, lo cual perjudica las relaciones de confianza.

7. Confidencialidad. Es la capacidad de guardar reserva acerca de determinada información por petición de un tercero. En los diversos niveles jerárquicos de una organización circulan diferentes informaciones y no hay necesidad —ni es pertinente— compartirlas con todo el mundo. Así, si una persona tiene acceso a determinadas informaciones y se le pide confidencialidad, no puede ir contando por ahí lo que sabe respecto al tema en cuestión. Del mismo modo que es preciso proteger la intimidad individual, también es importante preservar los secretos que existen entre dos o más personas para no perjudicarlas.

8. Complicidad. Se trata de la alineación de valores que permite la existencia de una sintonía entre dos o más personas. Suele ocurrir, entonces, que entre esas personas no sea necesario hablar de determinadas cuestiones, pues saben a priori lo que la otra va a decir o como va a actuar ante determinada situación. En un grado muy alto de complicidad llegaríamos a la sincronía, a la identificación o la complementariedad. Veo la sincronía como un fluir interactivo que posibilita un ‘sentir conjunto’ de ciertas realidades, un fenómeno relacionado con la compenetración y la alineación, y no de naturaleza espiritual o esotérica, como algunos lo entienden. Se trata de una clase de sintonía que, en algunas parejas, hace que marido y mujer incluso terminen por parecerse físicamente.

9. Conciencia. Ser consciente es, para mí, valorar las consecuencias de los propios actos y asumir la responsabilidad por ellos, característica del adulto maduro. La madurez, por su parte, implica tres cosas: saber lo que no queremos de la vida; saber lo que queremos, y saber el precio que es preciso pagar para tener lo que queremos y estar dispuesto a pagarlo.

Ser consciente con relación al otro significa respetar su individualidad y considerarlo como un ‘otro legítimo’. A veces, esta conciencia está unida a una empatía que permite sentir lo que el otro siente. Como ejemplo de lo que esto representa en el contexto de una empresa, imaginemos al jefe que se muestra accesible y disponible para atender las peticiones de sus colaboradores, precisamente porque es consciente de sus necesidades.

En estos momentos en que los hechos se suceden a gran velocidad y todo es muy dinámico, corremos el riesgo de vivir con el ‘piloto automático’ y perder la conciencia del otro, lo que nos impedirá verlo, oírlo y sentirlo a partir de nuestro ‘yo’ humano.

Ser consciente es estar presente, es darse cuenta de lo que el otro es y de la realidad que lo rodea. En verdad, el mundo que percibimos y tal como lo percibimos es la manifestación de nuestra conciencia.

10. Correspondencia. Consiste en la reciprocidad que debe existir entre dos personas para que se establezca una verdadera relación de confianza. A veces nos quejamos de que el otro no confía en nosotros, y lo primero que tenemos que preguntarnos es hasta qué punto nosotros confiamos en el otro. La confianza tiene una naturaleza biunívoca entre los sujetos implicados en una relación: quien confía y quien merece la confianza. La demostración de confianza en el otro por medio de nuestro comportamiento estimula al otro a confiar más en nosotros. Definitivamente, estamos hablando de considerar al otro como persona (y no como recurso humano) y, como tal, digna de confianza.

La tesis con la que vengo trabajando en el modelo de GpC es que, en la medida en que las personas incorporan estas competencias, se va construyendo a lo largo del tiempo un espacio de confianza en las organizaciones. De ahí surgen los resultados que, cuanto mejores sean, más fortalecerán estas formas de actuar y estas actitudes en la organización.

Incorporar y ejercitar las competencias individuales es una tarea de todos quienes integran la empresa, sin excepción. No obstante, en una relación jefe-colaborador, el jefe tiene el deber de dar el primer paso, puesto que ejerce influencia sobre el colaborador y no puede eludir esta responsabilidad.

Es importante que confíe en el colaborador, delegando en él tareas y actividades relevantes (no basta con delegar cualquier asunto); al mismo tiempo, tiene que inspirar confianza, mostrarse digno de que sus orientaciones y directrices se sigan. Por lo que respecta al colaborador, es imprescindible que se muestre merecedor de confianza por medio de sus actos y resultados.

La implantación de estas variables comportamentales debe ser práctica, operativa y sencilla siguiendo los mismos principios y mecanismos del modelo de gestión por competencias. Así, cada variable correspondería a una competencia a desarrollar. Se define entonces un conjunto de comportamientos asociados a cada variable/competencia, de modo que a medida que las personas adoptan estos comportamientos, van desarrollando cada competencia. Por ejemplo, en la variable confidencialidad, uno de los comportamientos sería no hablar mal de una persona a sus espaldas. Los cotilleos, como sabemos, son un fenómeno típico de las organizaciones. Se hacen críticas a determinadas personas cuando no están presentes y eso crea la sensación de que si el grupo habla mal del compañero ausente, podrá hacerlo también de cualquier otro cuando no esté presente.

Una vez definidos los comportamientos relacionados con cada variable/competencia, se dispone de parámetros concretos a seguir. Entonces, cuatro veces al año (es lo que recomiendo), cada uno se reúne con su jefe y analiza con él un feedback 360 grados, para saber cómo son percibidas por los demás sus actitudes con relación a las diferentes variables. Recomiendo también que quien inicie este proceso sea el número uno de la organización, para mostrar que la creación de confianza en la empresa es una cuestión prioritaria. Todas las personas deben recibir este feedback; en organizaciones grandes, tanto como en pequeñas. Y ya sabemos que cada cierto tiempo habrá que revisar el modelo. Si se aplica rutinariamente, no servirá para nada.

Creo que el mayor desafío para la implantación de este modelo está en el hecho de que si los resultados no surgen a corto plazo (que, por lo general, es lo que ocurre, porque se trata de cambios de comportamiento), la gente busca otras formas de actuar para alcanzar sus objetivos. Es lo que ocurre con la ética en las organizaciones, que muchas veces tampoco generan resultados a corto plazo. Hay quien llega a creer que al seguir un comportamiento ético se hace vulnerable a los no éticos, y acaba cediendo terreno en aras de la supervivencia. La idea dominante es que rentabilidad, confianza y ética son inconciliables en el escenario altamente competitivo de las empresas actuales. No obstante, estoy convencido de que la falta de confianza y de ética es la auténtica amenaza a la supervivencia de personas y organizaciones.

(fragmento del Capítulo 3 del libro ‘Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘ de Gasalla y Leila Navarro)

Continuará…